这个只做电子元器件分销的企业，居然能数次进入《财富》排行榜。看来，这是一个在供应链上创造价值的高手。在企业竞争已经集中到供应链竞争的今天，安富利的成功之道，无疑具有特别的意义。

    一个故事

    2000年初，中国南方某城市，手机厂商K的老总彻夜难眠……

    彩电大战的硝烟还没有散去，决定着本企业未来命运的手机项目又在节骨眼上出了岔子。一部手机100来种元器件，像DSP核心芯片这样的大风大浪都闯过去了，却偏偏因为一个不起眼的叫钽电容的小玩意儿而捆住了手脚。谁会想到这个小元件会一下子全球缺货?!公司派出去的采购专员都快疯了，没办法，要钽电容的已经排上大队了。这下子，10万套手机的元件，只能眼睁睁地躺在仓库里……半年后，钽电容终于到货了，10万套手机以最快速度生产出来，但市场变了，这个品牌的手机因为功能过时而门前冷落。

    几乎是在同时，北欧某国首都，全球知名手机大腕E的CEO正在为自己的精明而暗自庆幸，幸亏选对了元器件供应商，把用不了的手机元件顺利退货了，要不然几亿美元就不见了……

    需要说明的是，虽然我们隐去了相关公司的真实名称，但以上的事绝非杜撰。不管你信不信，有时真实的事件比最富想象力的故事还具戏剧性。而在这一次的真实中，为我们带来这种戏剧性的，正是那个叫安富利(Avnet)的美国公司。

    80多年前，当安富利先生在美国东海岸各港口东奔西跑，推销剩余的无线电零件时，他八成不会想到，若干年后，以他名字命名的这家公司，已经成为全世界最大的电子元器件分销企业，年销售额近140亿美元，名列《财富》美国500强企业第208位；当年只身一人起家的事业，现在已经由安富利的1.3万名员工拓展到63个国家；通过遍布全球的2000多间仓库，安富利常年备有18亿美元的现货，已经成了国际电子元器件供应链条中一个不可或缺的环节。

    如果现在还把安富利看成是一个靠低买高卖挣点小钱的传统分销企业，那就大错特错了。在安富利，几十年的分销经验，使其对全球元器件市场走向的把握已经成为一种直觉；这种直觉，加上其构建的综合物料管理服务(IMS)等多项增值服务，使分销在安富利手中俨然成为一门艺术。而正是凭借这门“艺术”，安富利在电子元器件供应链上创造并实现了自己的价值。

    掘金供应链

    一个做电子元器件分销的，怎么能做进《财富》美国500强?作为分销企业，在供应链上，又有多少价值可以挖掘?相信有这种质疑的人不在少数。其实，错觉恰恰就出在“分销”这两个字。安富利的主营业务是分销不假，但几十年的分销经验累积下来，此“分销”已非彼“分销”。

    50多年来，安富利代理着500多家全球电子元器件领域一流供应商的产品，全球客户包括Cisco、爱立信、IBM、HP、DELL等10万余家。众多而良好的上下游客户资源，使得安富利具备了第一时间感受元器件市场脉动的条件。

    要知道，全球元器件市场可谓瞬息万变，而元器件市场的变化又会波及到手机、PC等整机市场，最终波及到整个IT产业。一方面，根据摩尔定律，半导体元器件一般每半年就更新一代，一旦某个关键元器件更新换代了，整个市场就会“哗变”。这种变异性影响到整个物料市场的波动，一会儿奇缺，一会儿积压。这就要求整机厂商必须紧跟市场变化，在压缩库存的同时又要保证物料供应；另一方面，元器件市场是一个世界性的市场，地区之间经常是不平衡的，一些地方供过于求，另一些地方却有可能供不应求，需要对市场进行调配；再者，元器件的信息含量非常密集，一个元器件的规格包括管脚、数据、封装、电压等多种参数，看不到参数表(Data Sheet)就很难做出采购决策。这个市场的特色决定了元器件市场要求有一个很好的信息平台，为采购者提供充分、大量、及时的信息。

    正是由于有这样的需求，作为连接元器件供应商和整机厂商之间的桥梁，安富利有了大显身手的机会。但这种身手，绝不是体现在“中间商”式的赚差价上，而是在于安富利经过多年发展，已经将自己变成全球元器件供应链条的一个关键中枢。

    从“打包”开始

    在制造行业，有一个术语叫BOM(Bill of Material，采购物料清单)，相当于生产整机的“配方”，手机、PC、网络设备、外围设备、家用电器的生产都离不开BOM。例如，PC的BOM包括CPU、闪存、SRAM、DRAM、数字电容、PCB等。安富利的绝活儿之一，就是能组织全球500多家元器件供应商的货源，按照BOM为整机厂商提供一揽子物料服务。千万别小看BOM，这张清单的实现需要全球各地的货源，需要对市场进行准确预测和对产业详细的了解，这就不是一般分销商力所能及的了。举个例子，一部手机里大约有100多个元器件，安富利能把这100多个元件打包在一个塑料袋里交给整机厂商。

    除BOM之外，由于具备18亿美元的现货库存，安富利成为全球电子元器件市场中一个巨大的“缓冲器”。全球备货、全球调剂等元器件生产厂和整机制造厂做不到的事，恰恰是安富利的又一强项，也是他最明显的价值所在。首先，安富利与全球几百家供应商除签订供货合同外，凭借多年的合作关系，还签有一份价格保护协议，以便在市场大起大落时降低风险；其次，安富利的2000多间仓库遍布全球各地，可以随时根据各地市场的变化调配货源；再次，安富利拥有的10多万客户，使得它可以在客户之间调剂余缺。国外的电子信息产业领域，许多整机厂商现在自己已不开生产线了，而是将生产外包给合同制造商(CM，Contract Manufacturer)。理所当然，CM也成了安富利的客户。整机厂、CM、安富利之间的分工方式如下：整机厂商将BOM交给CM，CM把备货环节交给安富利。整机厂商及CM参考安富利对半导体市场的预测来规划生产，安富利根据市场预测备货。元器件供应商的信息系统跟安富利的系统是连通的，能根据安富利的预测组织生产。整个合作链条一环扣一环，大家都规避了风险。很显然，安富利在这个供应链中发挥了中枢作用。

    把服务当做产品

    前面已经说过，安富利之“分销”非彼“分销”。之所以这么说，归根到底在于该公司在传统分销之上，开展了多种增值服务业务。其中最典型的是综合物料服务(IMS，Integrated Material Service)。开展这种服务的目的只有一个，就是帮助下游整机厂商实现JIT——Just in Time，及时生产)模式。该模式是首先由美国汽车厂商提出的一种物料控制模式，即物料供应商正好在生产线需要的时候送货，既不造成物料积压，又保证生产线正常运转。JIT模式可以最大限度地使整机厂商趋近于“零库存”。

    在理想状态下，通过安富利的IMS服务，安富利可以把自己的仓库建到整机厂商的生产线旁边(此时的仓库称之为in-plant仓库)。以采用安富利此种服务模式的摩托罗拉公司为例，通过双方信息系统的对接，当物料从安富利in-plant仓库出库并经过条码扫描后，就算供应给摩托罗拉，并旋即上了摩托罗拉的生产线。从这个角度看，摩托罗拉基本实现了零库存。

    从整个元器件供应链的角度看，虽然在此物料供应方式中，单一元器件的价格可能并不是最低的，但从减少下游整机厂商的库存、加快库存周转、减少资金占用并降低风险等角度看，下游整机厂商实际上节省了大量成本，而安富利也能从这些成本节省中分一块蛋糕。以Cisco为例，通过使用安富利的IMS服务，一年减少因为物料库存占压的资金就达数亿美元。而安富利自己，也从这一增值服务模式中获益匪浅，据透露，安富利的IMS服务每年增长40%，目前安富利IMS的营业收入已达32亿美元。

    IT是坚强支撑

    如果说前面讲到的都是安富利的成功秘诀的话，那么在企业的IT基础平台及企业信息化上的巨大投资，则成为安富利支撑上述秘诀背后的秘决。

    据介绍，近年来安富利在企业信息化上的投资达数千万美元。两三年前，安富利就采用了SAP R/3系统。运行在总部凤凰城的SAP系统，是整个安富利的神经中枢。安富利全球2000多个仓库的一举一动，都在SAP系统的掌握之中。SAP系统向上与供应商的信息系统连接，共享信息；向下与全球的仓库连接，在in-plant仓库与客户的信息系统连接。信息系统的指挥下，整个安富利就像一部巨大的机器在全球运转。例如，订单的履行，从元器件配拣、包装到发送等，完全是自动化的。机械手从立体化仓库把货物取出来，机器打包。安富利的产品是通过联邦快递、UPS等公司送货的。UPS有三种颜色的标签：红色标签表示第二天送达；蓝色标签表示航空，三天送达；棕色标签表示两星期送达。机器可以根据送货时间的要求自动贴不同颜色的标签。在产品登上运输工具之前，条码扫描器再次对包装进行两次检查，使差错率控制在0.1%以下。

    通过信息系统，安富利可以看到客户的需求预测，客户可以查询安富利在全球2000多个仓库的供货情况。由于安富利的系统把全世界所有客户对某种产品的订单汇集到一起，供应商就通过互联网可以看到安富利的需求，根据需求量筹备生产。产品出来以后，供应商直接把货发到安富利各个大区的仓库，而信息流则自动进入安富利的神经中枢——SAP系统。

    IT应用到如此水平，在国际上也是相当领先的。1999年底，安富利在《Information Week》杂志的“美国技术创新”500家中排名第14位，2000年则排到了第4位。正是借助于完善的信息系统的帮助，安富利去年在供应链上掘金140亿美元。

    背景资料:安富利的半个世纪

　　安富利公司成立于1944年，总部座落在美国亚利桑那州的凤凰城，是世界上最大的电子元器件分销商，在2000年《财富》美国500强中排名208位，其股票在纽约股票交易所上市。作为世界最大的电子元器件分销商，安富利代理着业内一流的500多家制造商，如Motorola、Philips、Intel、AMD、TI、AVX、AMP、Molex、NS、IDT、Agilent等，为全球10万多个客户提供半导体、互连产品、无源机电元器件、RF/微波设备、嵌入式计算设备、计算机硬件(低中高端服务器)软件和企业资源计划解决方案。安富利年销售额达140亿美元，在全球63个国家进行销售，拥有2000多个仓库、6000多个固定销售点、大约13000多名员工，有18亿美元的现货供应。长期以来，安富利公司在营造更高效的供应链和IT平台应用方面占据世界主导地位，安富利公司的专家除了专门出版《Global Supply Chain》(全球供应链)杂志外，还用独创和有效的供应链优化管理模式(IMS)应用于电子元器件的营销，通过工程设计服务，系统配套集成等向客户提供整套增值服务。思科、爱立信、朗讯、诺基亚等知名厂商都依靠安富利完成了一系列增值举措。安富利的成熟物流管理方案，使越来越多的世界大公司和他们的合同制造商伙伴把其供应链中的库存管理和采购管理交由安富利公司完成。

    安富利公司在全球有三个下属集团:电子营销集团、计算机营销集团及应用计算集团。电子营销集团分为三个部分:安富利设计服务部——由400多名应用工程师和众多技术服务中心组成，可以提供设计支持、产品选择、板卡设计、系统工程、芯片级集成、知识产权集成以及柔性测试；核心分销服务部——安富利的全球数据仓库可以提供大量的产品清单，并为客户提供安全和准确的服务；综合物料管理服务部(IMS)——可以提供增值解决方案，提供一流的电子物化后勤保障。

    在过去10年里，安富利公司为发展全球化的电子元器件业务，采用积极的并购策略，完成了30多项战略收购。特别是最近安富利公司成功收购北美的马歇尔产业公司、欧洲的SEI宏观集团以及亚洲的晨星公司等一系列规模较大的电子分销公司，已使自己成为全球最大的电子分销商。近年来，安富利公司亦非常重视亚太地区的业务发展，并且深刻意识到中国在全球电子市场领域的重要性。

    安富利在中国

    安富利于1997年4月开始在深圳开设办事处。目前，安富利公司在国内有20多个办事处，设有工厂、保税库、设计中心等。年营业额达2亿多美元。

    2000年1月，安富利与中国电子信息产业发展研究院、美国GTMart公司在中国合资成立了中国电子元器件交易网（ChinaECNet.com，简称中电网）。作为安富利公司在国内为客户提供元器件采购和综合物料服务等增值服务的门户，中电网已拥有50多万元器件的数据库，可通过厂商、产品型号、分类和功能进行查询，拥有网上企业会员20000家。

    目前中电网网上业务主要有：全球电子元器件在线采购、库存积压元器件在线拍卖、电脑配件批发，并提供国内外电子元器件产品、技术、市场的最新动态资讯。其“全球电子元器件在线采购”是对国外“一站式在线采购”的重新诠释，面向中国电子工程技术人员、中国电子企业生产商、经销商和行业用户，提供一种纵向式、深层次、专业化的服务。她独创的VIP模式，让中国厂商通过专线直接与安富利美国总部的元器件数据库连接，获取全球供应链管理的强大支持，实现采购与物料管理的全面信息化。

    中电网直接连接到凤凰城的SAP中心，与安富利在全球的2000多家仓库连在一起。中国客户在ChinaECNet上可以查询安富利20多万种产品的规格型号，在提交需求数量、需要交货的日期以后，系统会自动生成最小包装的订单，根据安富利全球的库存，报出相应的价格、可交付的日期。

80多年前，当安富利先生在美国东海岸各港口东奔西跑，推销剩余的无线电零件时，他八成不会想到，若干年后，以他名字命名的这家公司，已经成为全世界最大的电子元器件分销企业，年销售额近140亿美元，名列《财富》美国500强企业第208位；当年只身一人起家的事业，现在已经由安富利的1.3万名员工拓展到63个国家；通过遍布全球的2000多间仓库，安富利常年备有18亿美元的现货，已经成了国际电子元器件供应链条中一个不可或缺的环节。50多年来，安富利代理着500多家全球电子元器件领域一流供应商的产品，全球客户包括Cisco、爱立信、IBM、HP、DELL等10万余家。众多而良好的上下游客户资源，使得安富利具备了第一时间感受元器件市场脉动的条件。
　　要知道，全球元器件市场可谓瞬息万变，而元器件市场的变化又会波及到手机、PC等整机市场，最终波及到整个IT产业。一方面，根据摩尔定律，半导体元器件一般每半年就更新一代，一旦某个关键元器件更新换代了，整个市场就会“哗变”。这种变异性影响到整个物料市场的波动，一会儿奇缺，一会儿积压。这就要求整机厂商必须紧跟市场变化，在压缩库存的同时又要保证物料供应；另一方面，元器件市场是一个世界性的市场，地区之间经常是不平衡的，一些地方供过于求，另一些地方却有可能供不应求，需要对市场进行调配；再者，元器件的信息含量非常密集，一个元器件的规格包括管脚、数据、封装、电压等多种参数，看不到参数表（Data Sheet）就很难做出采购决策。这个市场的特色决定了元器件市场要求有一个很好的信息平台，为采购者提供充分、大量、及时的信息。

　　正是由于有这样的需求，作为连接元器件供应商和整机厂商之间的桥梁，安富利有了大显身手的机会。但这种身手，绝不是体现在“中间商”式的赚差价上，而是在于安富利经过多年发展，已经将自己变成全球元器件供应链条的一个关键中枢。

　在制造行业，有一个术语叫BOM（Bill of Material，采购物料清单），相当于生产整机的“配方”，手机、PC、网络设备、外围设备、家用电器的生产都离不开BOM。例如，PC的BOM包括CPU、闪存、SRAM、DRAM、数字电容、PCB等。安富利的绝活儿之一，就是能组织全球500多家元器件供应商的货源，按照BOM为整机厂商提供一揽子物料服务。千万别小看BOM，这张清单的实现需要全球各地的货源，需要对市场进行准确预测和对产业详细的了解，这就不是一般分销商力所能及的了。举个例子，一部手机里大约有100多个元器件，安富利能把这100多个元件打包在一个塑料袋里交给整机厂商。

　　除BOM之外，由于具备18亿美元的现货库存，安富利成为全球电子元器件市场中一个巨大的“缓冲器”。全球备货、全球调剂等元器件生产厂和整机制造厂做不到的事，恰恰是安富利的又一强项，也是他最明显的价值所在。首先，安富利与全球几百家供应商除签订供货合同外，凭借多年的合作关系，还签有一份价格保护协议，以便在市场大起大落时降低风险；其次，安富利的2000多间仓库遍布全球各地，可以随时根据各地市场的变化调配货源；再次，安富利拥有的10多万客户，使得它可以在客户之间调剂余缺。

　　虽然只是一个个案，但作为一个非常成功的分销企业，安富利驾驭供应链、在供应链上创造价值的能力，一定会给其它企业的成长带来某种启示。在中国即将入世的今天，希望能有更多的中国企业向安富利学习，从优化自身供应链中创造更多的价值，以在与世界巨头共舞中，赢得属于自己的空间。

授之以鱼，不如授之以渔。具体到中国IT企业，最首要的也许就是深入到国际IT巨头的成功经验中去，学习他们、剖析他们，以为自己所用。而作为全球电子元器件供应链中不可或缺一环的安富利，正是摆在我们面前的一个鲜活的例子，其成功秘诀中有不少共性值得我们学习和借鉴。

优化供应链

“公司之间的竞争，归根到底是供应链的竞争”，这是供应链领域的权威，美国密歇根州立大学Robert Monczka教授的名言。其隐含的内容是，其他条件相同或相近时，谁的供应链最优化，谁就可以挖掘出更多的价值，从而最终赢得竞争。

实际上，供应链这个已经被国外大企业应用娴熟的制胜法宝，对于许多国内企业来说还是一个新概念。中电网常务副总裁王海认为，大多数中国企业对供应链的认识还非常肤浅：一方面，中国的企业习惯于直接向原材料生产厂订货，而把安富利之类的企业视为简单的“中间商”或“低买高卖”，他们没有认识到，高度优化的供应链可以从降低库存、加快库存周转速度等多方面给企业带来显著的经济效益；另一方面，传统的中国式的原材料采购喜欢“临时抱佛脚”，开工日期迫在眉睫才派出采购员四出采购，这样做不一定能恰好寻到最低价，反而会因某一两种元件未能采购到或不能及时供货而耽误生产。一句话，许多中国企业的供应链根本就没有进行优化。

从硅谷归来的中电网董事长兼总裁赵蔚扬博士，则更直截了当地告诉记者，全球约95%的半导体元器件产自海外，中国的电子信息产品制造业，特别是近年来摩拳擦掌的手机企业，如果在原材料供应上不能跟诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的企业用上同样效能的供应链体系，不能依靠专业的元器件供应商进行高效的物料供应，怎么打翻身仗？他认为，像摩托罗拉公司通过安富利IMS服务获得高度优化供应链的经验，非常值得中国的电子信息产品制造企业、尤其是手机企业借鉴。

舍本投IT

安富利在介绍自己的核心竞争力时，特别把自己的“IT能力”放在其中。据统计，在《财富》美国500强企业中，安富利虽然排在第208位，但其IT基础设施建设和IT技术运用能力，却排在前十名。事实上，该公司自现任董事长兼CEORoy Vallee上任后，两三年的时间里花费了数千万美元巨资，引入了SAP的R/3系统，并以此为基础平台，结合安富利几十年的物流、分销经验和对电子元器件全球供应链的理解，开发出了一整套信息管理系统，以自己在企业信息化上的“舍本”投入，换来了企业运作的低风险、高效率和更大的收益。

更重要的是，如果没有一定的企业信息化基础，一个企业想使用像安富利IMS这样的综合物料供应服务是不可能的。“要使用IMS服务，大家的ERP系统要能互相联通，互相可以看见对方的近于实时的库存”，赵蔚扬博士解释道。考虑到中国企业的信息化水平普遍较低，作为安富利全球供应链体系在中国的IT门户，中电网特别为国内企业开通了VIP会员服务，使之能通过中电网来访问安富利的全球元件数据库，但IMS服务暂时无法使用。而与国内的情况形成鲜明对比的是，在美国本土，安富利经由IMS增值服务的销售额已经占到了安富利在美国销售额的52%！谁都看得出，这在某种程度上显示出的就是中美企业信息化之间的差距，进而也就显示出了有关企业在竞争力上的差距的根源。

不过也应看到，中国已有一批企业，如联想、神州数码、方正等等，在企业信息化的建设上已行动起来。以联想为例，2000年1月6日，联想基于SAP R/3开发的ERP系统正式上线，实施效果非常显著；联想规划的基于ERP之上的客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、产品研发管理（PLM/PDM）三个决策支持系统，也在加紧实施之中。如果说当年联想上ERP系统是被Intel这样的上游供应商“逼”出来的话，那么今天联想在继续企业信息化战役时，目的就是要通过信息化工具，把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来，就是要把客户资源整理利用起来，进一步提高自身的反应速度、增强竞争力。

但有一点也要注意，企业信息化也是一环扣一环的，就像没有统管企业内部资源的ERP系统，管理供应链上本企业所处环节的SCM系统就无从谈起一样；而引申开来，整个供应链上只要有一个点没有实现SCM系统，这条供应链就不是最优化的。从这个角度看，大力加强企业自身的IT投入方向是对的，但在具体实施上，还需要循序渐进；同时，企业信息化要经历一个长期艰巨的过程，只有一个行业、一个产业内的企业信息化同步进展到相当阶段时，其群体优势才能显现出来。

专业分工是趋势

有人说，物流是继生产、商业之后一个企业的“第三利润源泉”，物流业发达与否，可以说明一个国家的经济发达水平。安富利这样的电子元器件分销企业能做进《财富》美国500强，本身就是一个例证。

不错，物流体现了一种专业分工，这种分工现在已经开始在我国出现——不但有FedEX、UPS、EMS等国际物流业巨头纷纷进入中国，更有一大批包裹快递公司涌现出来，连传统的邮政速递也开始重塑形象，以“物流”企业的面目出现。
但需特别强调的是，物流业的兴起只是专业化分工的一个方面，而更深层次的专业化分工，受制于我国现有的经济发展水平和人们的认识水平，还没有真正开始！一个最简单的例子，如果你是一家PC企业的老总，在想把自己的产能从100万台增加到200万台时，你会怎么做？可以肯定，绝大多数人的回答是再建一座产能100万台的厂。而从长远的观点看，这也许并不是最经济的。国际IT巨头普遍采用的研发、市场推广这两头在内，制造等全部在外的生产模式，随着我国IT产业实力的逐步增强，同样会逐步为我们所熟悉和使用。

可以想见，当专业化分工高度发展，大家都在做自己最擅长的那一块时，中国IT产业的面貌势必将焕然一新。